Học thuyết nguồn lực

Quan điểm về nguồn lực được Wernerfelt (1984) đề xuất, trên cơ sở nghiên cứu trước đó của Penrose (1959). Wernerfelt (1984) nhận định rằng: “các khái niệm truyền thống của chiến lược được phân tích định vị nguồn lực (điểm mạnh và điểm yếu) của doanh nghiệp; trong khi, hầu hết các công cụ kinh tế chính thống có xu hướng điều khiển thị trường”. Ông mô tả nguồn lực và sản phẩm như “hai mặt của một đồng xu”, và theo quan điểm dựa trên nguồn lực doanh nghiệp, vị thế trên thị trường của doanh nghiệp cao hay cấp phụ thuộc vào quyền sở hữu nguồn lực khan hiếm của doanh nghiệp.

1. Các khái niệm cơ bản

1.1. Khái niệm doanh nghiệp

1.2. Nguồn lực và phân loại nguồn lực

1.3. Lợi nhuận và phân loại lợi nhuận

Khi các nguồn lực được doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả, kết quả kỳ vọng nhất của doanh nghiệp thể hiện qua lợi nhuận đạt được. Lợi nhuận được định nghĩa là sự khác biệt giữa giá bán và chi phí khi doanh nghiệp đưa sản phẩm/dịch vụ ra thị trường (Rumelt, 1987). Khả năng thu được lợi nhuận của doanh nghiệp phụ thuộc vào hai yếu tố chính: tính hấp dẫn của ngành (industrial attractiveness) và lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ (competitive advantage). Trong hai yếu tố này, tính hấp dẫn được coi là nền tảng cơ bản nhất đề doanh nghiệp đạt được siêu lợi nhuận; là kim chỉ nam cho hoạt động quản trị chiến lược của doanh nghiệp trong nỗ lực tìm kiếm môi trường ngành thuận lợi, định vị phân khúc và điều tiết áp lực cạnh tranh thông qua tác động đến cấu trúc thị trường và hành vi của các đối thủ.

Hình 54: Lợi nhuận có nguồn gốc từ các nguồn lực

Lợi nhuận có nguồn gốc từ các nguồn lực

Nguồn: Grant (1991, trang 118)

2. Thuyết nguồn lực

2.1. Nội dung quan điểm nguồn lực

Tư tưởng chính của quan điểm nguồn lực RBV (Resource-Based View) là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp nằm chủ yếu trong việc doanh nghiệp đó sử dụng hiệu quả một tập hợp các nguồn lực hữu hình và/hoặc vô hình có giá trị. Các doanh nghiệp trên thị trường khác nhau vì sở hữu các nguồn lực khác nhau. Theo RBV, doanh nghiệp được định nghĩa là nơi tập trung, kết phối hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với thị trường. Doanh nghiệp sẽ thành công nếu được trang bị các nguồn lực phù hợp nhất và biết phối kết hợp các nguồn lực một cách hiệu quả hơn so với các đối thủ cạnh tranh. RBV tập trung phân tích các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp cũng như liên kết các nguồn lực bên trong với môi trường bên ngoài. Do vậy, theo RBV, lợi thế cạnh tranh liên quan đến sự phát triển và khai thác các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp.

Hình 55: Lợi nhuận và sự khác nhau giữa các doanh nghiệp

Lợi nhuận và sự khác nhau giữa các doanh nghiệp

Nguồn: theo Barney (1991)

Mô hình trên thể hiện và giải thích sự khác biệt giữa các doanh nghiệp. Vì các doanh nghiệp sở hữu những nguồn lực khác nhau và không thể chuyển đổi hoàn toàn, do đó triển khai các chiến lược khác nhau và đạt được vị thế cạnh tranh khác nhau; từ đó dẫn đến hiệu quả kinh doanh giữa các doanh nghiệp cũng là khác nhau. Hiệu quả kinh doanh này được thể hiện thông qua hai loại lợi nhuận có được từ sự khan hiếm của nguồn lực và bán lợi nhuận.

2.1.1. Tính không đồng nhất và giới hạn trong chuyển đổi của nguồn lực

2.1.2. Mô hình VRIN về nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững

Theo quan điểm nguồn lực RBV, lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp bắt nguồn từ nguồn lực mà doanh nghiệp sở hữu (Grant, 1991; Barney, 1991). Nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh có 4 đặc điểm sau, theo mô hình VRIN của Barney (1991):

  • Có giá trị (valuable): Nguồn lực của doanh nghiệp chỉ có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh hoặc lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp khi chúng có giá trị. Các nguồn lực có giá trị nếu cho phép doanh nghiệp thực hiện các chiến lược nhằm cải thiện hiệu suất và hiệu quả kinh doanh thong qua khai thác được những cơ hội và/hoặc vô hiệu hóa được những mối đe dọa trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp;
  • Khan hiếm (rare): Nguồn lực phải khan hiếm và khó có thể tìm kiếm được ở các đối thủ cạnh tranh, nếu không lợi thế tạo ra từ nguồn lực đó sẽ nhanh chóng bị các đối thủ bắt chước. Thực tế, rất khó để biết liệu những nguồn lực có giá trị của doanh nghiệp có phải hoàn toàn là duy nhất đối với các đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp hay không, những nguồn lực này sẽ tạo ra ít nhất là một lợi thế cạnh tranh và có thể có tiềm năng tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, cũng có thể có một số lượng nhỏ các doanh nghiệp trong nền công nghiệp sở hữu một nguồn lực có giá trị riêng và cũng tạo ra lợi thế cạnh tranh. Nói chung, miễn là số lượng các doanh nghiệp sở hữu nguồn lực có giá trị đặc biệt ít hơn số lượng các doanh nghiệp cần tạo ra động lực cạnh tranh hoàn hảo trong nền kinh tế thì các nguồn lực đó có tiềm năng để tạo ra lợi thế cạnh tranh;
  • Khó bắt chước hay sao chép (In-imitable): Nguồn lực phải khó có thể bị bắt chước một cách hoàn hảo y hệt được thì mới đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững. Nếu không, chỉ trong một thời gian ngắn, các đối thủ đều sẽ sao chép sở hữu được nguồn lực cần thiết để triển khai các chiến lược tương tự như doanh nghiệp. Theo cơ chế ngăn cản chuyển đổi nguồn lực ở trên, khi sự kết nối giữa các nguồn lực của doanh nghiệp với lợi thế cạnh tranh bền vững của nó chi được nắm bắt một cách hạn chế, sẽ rất khó cho các đối thủ sao chép. Những doanh nghiệp bắt chước có thể mô tả một vài nguồn lực của doanh nghiệp thành công, tuy nhiên, sẽ không thấy được một cách rõ ràng những nguồn lực được tạo ra có giống với những nguồn lực tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp hay không;
  • Khó có thể thay thế (Non-substitutable): Mặc dù các đối thủ một doanh nghiệp không thể bắt chước một cách chính xác nguồn lực của doanh nghiệp khác nhưng vẫn thay thế bằng một nguồn lực tương tự cho phép thực hiện chiến lược giống với doanh nghiệp sở hữu nguồn lực đặc biệt. Vì vậy, chỉ khi đặc tính khó có thể thay thế được chứng minh thì một nguồn lực mới có thể đảm bảo lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

2.1.3. Hạn chế của quan điểm tiếp cận nguồn lực

2.2. Quy trình phân tích và xây dựng chiến lược

3. Thuyết kiến thức (KBV – Knowledge – Based View)

3.1. Khái niệm và bản chất của kiến thức

3.2. Kiến thức và lợi thế cạnh tranh

Theo quan điểm tiếp cận kiến thức KBV (Knowledge-based view), kiến thức là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp. Kiến thức tạo nên nền tảng vững chắc để doanh nghiệp có thể tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh của mình. Nó góp phần vào việc nhận định cũng như triển khai thực hiện các chiến lược. Tất cả các hoạt động xảy ra trong doanh nghiệp đều đòi hỏi kiến thức, nó chính là kim chỉ nam dẫn đường cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, từ tổ chức (Kogut và Zander, 1992).

Kiến thức có thể cho phép doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh bền vững vì nó là nguồn lực rất khó có thể bắt chước và rất phức tạp. Không giống như các nguồn lực khác trong doanh nghiệp, kiến thức là nguồn lực luôn có sự thay đổi cũng như cách nhận thức kiến thức và áp dụng kiến thức vào thực tế hoạt động cũng khác nhau nên khó có thể bắt chước và được nhận định là khá phức tạp. Xuất phát từ đặc điểm của kiến thức, đó là được biểu hiện ra bởi nhiều hình thức và nhiều cấp độ khác nhau. Đồng thời, sự khác biệt về kiến thức và khả năng sử dụng, kết hợp chúng của doanh nghiệp là yếu tố quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Có được kiến thức những điều quan trọng là việc sử dụng nó như thế nào, kết hợp với các nguồn lực khác ra sao thì mới có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.

3.3. Xây dựng chiến lược kiến thức

4. Thuyết năng lực cốt lõi (competency-based view)

4.1. Năng lực: nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

4.2. Năng lực cốt lõi và sản phẩm cốt lõi

Trong ngắn hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có liên quan đến giá thành/hiệu năng. Nhưng trong dài hạn, khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp đến từ khả năng giảm bớt chi phí và đi trước các đối thủ cạnh tranh, các năng lực cốt lõi tạo ra các sản phẩm mới và mang tính bất ngờ cao, phù hợp với thời đại. Vì vậy, chiến lược năng lực (competency strategy), trên cơ sở học thuyết về năng lực (competency-based view) là phát hiện ra các năng lực cốt lõi trong doanh nghiệp; phát triển và phối hợp các năng lực đó để tạo ra các sản phẩm cốt lõi và mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Theo Hamel và Prahalad (1989), bốn yếu tố cơ sở của chiến lược “Ý đồ chiến lược” (strategic intent) là (1) Mục tiêu hướng tới, (2) Tầm nhìn, (3) Đòn bẩy và (4) Năng lực cốt lõi. “Ý đồ hướng tới” nhận biết những điểm thiếu hụt trong hiện trạng của doanh nghiệp, và thông qua phân tích tài chính đưa ra một dự án chi tiết dựa trên khoảng cách giữa hoàn cảnh thiếu hụt hiện tại và định hướng đặt ra trong tương lai. “Tầm nhìn” là mục tiêu dài hạn được các thành viên trong tổ chức xác định và hướng tới. “Đòn bẩy” tìm kiếm và sử dụng tối đa các nguồn lực sẵn có, điều này cũng đồng nghĩa với việc xác định một cách quản lý chuyên biệt các nguồn lực và khả năng, và quan trọng là không sở hữu quá nhiều nguồn lực so với bộ máy vận hành hiện có. Và “năng lực cốt lõi” biến tầm nhìn thành năng lực để phát triển và làm tăng giá trị cho doanh nghiệp.

Một cách khái quát, năng lực cốt lõi (core competency) là trung tâm của (1) chiến lược kinh doanh, (2) khả năng cạnh tranh và (2) khả năng tạo ra lợi nhuận của doanh nghiệp. Prahalad và Hamel (1990) định nghĩa “năng lực cốt lõi là sự học hỏi tập thể trong doanh nghiệp, đặc biệt là làm thế nào kết hợp các kỹ năng sản xuất khác nhau và tích hợp nhiều dòng công nghệ với nhau. […] Năng lực cốt lõi là khả năng truyền thông, kết hợp và cam kết sâu rộng trong toàn bộ doanh nghiệp. Nó liên quan đến nhiều cấp độ nhân sự và mọi chức năng”.

Năng lực cốt lõi là tài sản vô hình của doanh nghiệp, là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp mà các doanh nghiệp đối thủ khó có thể bắt chước; cho phép doanh nghiệp khả năng tham gia nhiều thị trường khác nhau; và là yếu tố chủ chốt tạo ra lợi ích cho người tiêu dùng thông qua các sản phẩm của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được hình thành thông qua quá trình tích lũy và học hỏi tập thể trong doanh nghiệp, đặc biệt trong quá trình hợp tác, trao đổi kiến thức và kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh và áp dụng kết hợp nhiều loại công nghệ khác nhau (Prahalad và Hamel, 1990).

Năng lực cốt lõi không bị hao mòn trong sử dụng. Không như các sản phẩm hữu hình, thường hư hỏng theo thời gian, năng lực càng được phát triển khi áp dụng và chia sẻ. Nhưng năng lực vẫn cần được nuôi dưỡng và bảo vệ; kiến thức mất dần nếu không được sử dụng. Năng lực là chất keo gắn kết đơn vị kinh doanh hiện có; đó cũng là động lực để phát triển các lĩnh vực kinh doanh mới. Đa dạng hóa và thâm nhập thị trường đều phụ thuộc vào năng lực cốt lõi, chứ không chỉ bởi sự hấp dẫn của thị trường (Prahalad và Hamel, 1990).

Năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, năng lực cốt lõi là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn liền với khả năng và hiệu quả bán hàng và cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tại một thị trường nhất định, khi so sánh với khả năng và hiệu quả của các doanh nghiệp khác. Doanh nghiệp được ví như một cây mọc ra từ rễ: các sản phẩm cốt lõi được nuôi dưỡng bởi các năng lực và là nền tảng cho các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU), nơi kinh doanh các sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp (Prahalad và Hamel, 1990).

Hình 59: Năng lực – nguồn gốc của năng lực cạnh tranh

Năng lực - nguồn gốc của năng lực cạnh tranh

Nguồn: Prahalad và Hamel (1990)

Về bản chất, mỗi một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) có thể sản xuất hay đại diện một dòng sản phẩm chính hay một nhóm các sản phẩm liên quan. Mục tiêu chiến lược của từng SBU bao gồm nhưng không giới hạn ở các mặt sau: (1) Phát triển danh mục sản phẩm; (2) Tăng cường năng lực sản xuất kinh doanh; (3) Mở rộng thị trường, tăng thị phần (4) Tăng doanh thu, lợi nhuận… SBU hành động và khai thác năng lực cốt lõi, là nền tảng của sản phẩm cốt lõi, để sáng tạo chuỗi giá trị cung cấp cho khách hàng và giành lợi thế cạnh tranh trên thị trường riêng biệt của từng SBU.

Sản phẩm cốt lõi (core product) là biểu hiện hữu hình của một hay nhiều năng lực của doanh nghiệp. Sản phẩm cốt lõi là một phần cấu thành nên sản phẩm cuối cùng của doanh nghiệp. Việc phân biệt rõ giữa năng lực, sản phẩm cốt lõi và sản phẩm cuối cùng là rất quan trọng đối với doanh nghiệp bởi vì cạnh tranh toàn cầu diễn ra theo các quy tắc khác nhau và ảnh hưởng khác nhau giữa các doanh nghiệp.

Quản trị sản phẩm cốt lõi là một mảng quan trọng trong vận hành doanh nghiệp. Vị trí thống lĩnh về các sản phẩm cốt lõi cho phép doanh nghiệp có đủ ảnh hưởng để tác động định hình sự phát triển của các ứng dụng và thị trường. Những doanh nghiệp này sẽ luôn có cơ hội để giảm chi phí, tiết kiệm thời gian và giảm thiểu nguy cơ trong phát triển sản phẩm mới. Điều này có nghĩa là những sản phẩm cốt lõi được định hướng đúng đắn sẽ giúp doanh nghiệp có được lợi thế kinh tế quy mô.

4.3. Xây dựng năng lực cốt lõi trong doanh nghiệp

5. Thuyết khả năng động

5.1. Khái niệm khả năng động

Khả năng động (Dynamic Capability) là một loại năng lực đặc biệt, thể hiện “khả năng tích hợp, xây dựng và tái tổ chức các năng lực bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong khi phải đối diện với những thay đổi liên tục của môi trường kinh doanh” (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Khả năng động phản ánh khả năng doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh dưới dạng mới và sáng tạo hơn trong điều kiện lịch sử và vị thế thị trường hiện tại (Leonard-Barton, 1992).

Khả năng động cho phép doanh nghiệp liên tục tích hợp, tái cấu trúc, làm mới và tái tạo các nguồn lực và quan trọng là nâng cấp, tái tạo lại năng lực cốt lõi để đáp ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh, duy trì lợi thế cạnh tranh. Eisenhardt và Martin (2000) định nghĩa khả năng động là “các quy trình của doanh nghiệp có sử dụng các nguồn lực – đặc biệt các quy trình tích hợp, tái cơ cấu, xây dựng và phân bổ các nguồn lực – nhằm bắt kịp những sự kiến tạo nên những biến động thị trường” và “… những thói quen doanh nghiệp và thói quen chiến lược cho phép doanh nghiệp đạt được các nguồn lực mới và tái cơ cấu khi thị trường xuất hiện, cạnh tranh, phân chia, phát triển và biến mất”.

Bản chất của khả năng động gắn với tên gọi của nó:

  • Khả năng (capabilities) gắn liền với vai trò chính của quản trị chiến lược trong thích nghi, tích hợp, tái tổ chứ các nguồn lực, năng lực, kỹ năng trong doanh nghiệp một cách phù hợp nhất với yêu cầu của thị trường biến động;
  • Động (Dynamic): khả năng đổi mới các năng lực cho phù hợp với những thay
    đổi của môi trường kinh doanh.

5.2. Khả năng động và lợi thế cạnh tranh

Khả năng động là một loại năng lực và là một nguồn lực đặc biệt; do đó cũng là nền tảng hình thành lợi thế cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp theo mô hình V.R.I.N (giá trị, hiếm có, khó thay thế, khó bắt chước) của Barney (1991). Nguồn lực giá trị giúp thỏa mãn nhu cầu hiện tại hoặc nhu cầu ngay lập tức của khách hàng từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh. Nguồn lực giá trị tạo ra tính linh hoạt cho doanh nghiệp để đối phó với áp lực và nắm lấy cơ hội của thị trường. Nguồn lực khan hiếm là nguồn lực ít hoặc thậm chí không được sở hữu bới các doanh nghiệp trong ngành. Nguồn lực khó bắt chước là những nguồn lực không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép. Nguồn lực khó thay thế là nguồn lực không dễ dàng bị thay thế bởi những nguồn lực cạnh tranh khác. Và một nguồn lực có đủ bốn đặc tính này sẽ là nguồn gốc mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp (Barney, 1991).

Tuy nhiên, trong môi trường biến động, nguồn lực đủ 4 yếu tố trên không thực sự bền vững qua thời gian, vì vậy lợi thế cạnh tranh từ nguồn lực này sẽ không bền vững. Như vậy, khả năng (Capabilities) chỉ là điều kiện cần đầu tiên, có thể cho phép doanh nghiệp khi sử dụng nguồn lực này, đạt được mục đích đề ra như cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh. Năng cốt lõi là điều kiện cần thứ hai cho phép xác định phạm vi và mức độ quan trọng của nguồn lực và khả năng đối với lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ở một thời điểm nhất định. Tuy nhiên, năng lực cốt lõi vẫn có thể bị lỗi thời, không thích hợp nếu và khi thị trường thay đổi, do sự phát triển của khoa học công nghệ, hay nhu cầu thị trường thay đổi. Điều này khiến doanh nghiệp tự đặt mình vào “bẫy năng lực” (competency trap), trong tập hợp các quy trình kém hiệu quả của chính mình (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Vì vậy, khả năng động là điều kiện cần thứ ba cho phép doanh nghiệp phản ứng và quả trị được thay đổi, nhờ khả năng cập nhật, tái cấu trúc và tái tạo mới các nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi.

Như vậy, khả năng động chính là khả năng quyết định mang lại hiệu quả trong dài hạn cho doanh nghiệp (Teece, Pisano và Shuen, 1997). Bởi vì khả năng thay đổi nhanh và tỉnh táo trước biến động thị trường rất khó bị bắt trước hoặc phải trả một giá rất đắt để có được, nên đây chính là nguồn lực của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Barney và các cộng sự (2001).

Sơ đồ dưới đây hệ thống hóa lại mối quan hệ giữa nguồn lực, khả năng, năng lực của doanh nghiệp trong bối cảnh môi trường kinh doanh cạnh tranh và nhiều bất ổn; đồng thời nhấn mạnh lợi thế cạnh tranh không tồn tại vĩnh viễn.

Hình 61: Mô hình phát triển khả năng động của doanh nghiệp

Mô hình phát triển khả năng động của doanh nghiệp

Nguồn: mô phỏng theo Teece, Pisano và Shuen (1997)

5.3. Xây dựng và triển khai khả năng động của doanh nghiệp

[…]

Kết luận: Nguồn lực và lợi thế cạnh tranh có quan hệ hữu cơ với nhau: nguồn lực là nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Việc tìm kiềm, phân bổ, sử dụng nguồn lực là vấn đề mà các nhà quản trị cần nên chú trọng để tránh lãng phí nguồn lực. Đặc biệt là nguồn lực kiến thức, một trong những nguồn lực quan trọng của doanh nghiệp cho phép đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững, giúp doanh nghiệp dễ dàng hòa nhập với nền kinh tế không ngừng phát triển và biến động hiện nay.

Đặc biệt, năng lực cốt lõi là nguồn lực quan trọng nhất tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Nói cách khác, năng lực cốt lõi nói riêng, năng lực nói chung là gốc rễ của năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi được xác định dựa trên thế mạnh đặc trưng riêng mà từ đó doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của thị trường. Tập trung phát triển năng lực cốt lõi là yếu tố quan trọng để doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh. Đồng thời, trong bối cảnh môi trường luôn biến động, khi mà các khả năng / năng lực có thể bị bắt trước, bị lỗi thời, khả năng động nổi lên là nguồn gốc đích thực của lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp.

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), “Chương 16: Học thuyết nguồn lực”, trong sách Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 373-405.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *