Học thuyết ra quyết định

1. Phân biệt học thuyết ra quyết định của tổ chức với của cá nhân

Về cơ bản, học thuyết ra quyết định của tổ chức và học thuyết hành vi cá nhân được xây dựng từ cơ sở lý luận chung. Thực tế, quá trình ra quyết định của cá nhân và tổ chức có nhiều điểm tương đồng, vìcác quyết định trong tổ chức được các cá nhân thực hiện. Tuy nhiên, học thuyết hành vi cá nhân chủ yếu chỉ đề cập đến quá trình phán đoán và quyết định của cá nhân một cách chung chung, chưa tập trung vào bối cảnh một tổ chức cụ thể. Mặt khác, trong khoảng 40 năm trở lại đây, các tổ chức bắt đầu phát triển mạnh mẽ, kéo theo sự gia tăng mức độ phức tạp trong hoạt động quyết định trong tổ chức. Chính vì vậy, học thuyết ra quyết định của tổ chức ra đời, đưa ra khung lý luận cụ thể về hoạt động này.

1.1. Tổng quan về học thuyết ra quyết định của con người

Các nghiên cứu trước đây về con người và tâm lý học đã hình thành 3 nhánh của học thuyết ra quyết định của con người (individual decision-making theory), bao gồm: (i) học thuyết quyết đinh tiêu chuẩn (normative), (ii) học thuyết quyết định mô tả (descriptive), và (iii) học thuyết ra quyết định quy định (prescriptive decision-making theory).

1.1.1. Học thuyết ra quyết đinh tiêu chuẩn

1.1.2. Học thuyết ra quyết định mô tả

1.1.2.1. Thuyết triển vọng
1.1.2.2. Thuyết phán xét xã hội
1.1.2.3. Ra quyết định tự nhiên

1.1.3. Học thuyết ra quyết định quy định

1.1.3.1. Quy trình phân cấp phân tích
1.1.3.3. Tư duy tập trung giá trị
1.1.3.4. Lựa chọn thực

1.1.4. Mô hình chuẩn tắc hỗn hộp

1.2. Các đặc điểm của học thuyết ra quyết định của tổ chức

2. Các khái niệm và nguyên tắc cơ bản trong quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp

2.1. Các tác nhân tham gia ra quyết định và vai trò của người ra quyết định

Các cá nhân gắn liền với “hoạt động ra quyết định”; vai trò và hành động của họ cũng được xác định gắn liền với hoạt động này. Trong quyết định nhóm, thường có năm đối tượng có thể tham gia vào quá trình ra quyết định, gồm:

  • Người ra quyết định (Decision Makers): là những người có thẩm quyền lựa chọn có dùng hay không kết quả của các bước trong quy trình ra quyết định;
  • Người đưa ra các đề nghị (Proposers): là những người chỉ có quyền đưa ra các đề xuất, kiến nghị;
  • Chuyên gia (Experts): là những người chủ yếu cung cấp đầu vào cho các vấn đề đã được mô hình hóa;
  • Nhà tư vấn hoặc chuyên gia phân tích (Consultants or Decision Analysts): là những người tư vấn về phương pháp diễn tả vấn đề;
  • Người hỗ trợ (Facilitators): là những người không có vại trò trực tiếp trong quy trình ra quyết định, nhưng hỗ trợ quá trình hợp tác và làm việc của các chuyên gia và truyền đạt kết quả trong và giữa các bên tham gia trực tiếp hoạt động ra quyết định.

Trong các đối tượng trên, “người ra quyết định” với “hoạt động ra quyết định” có vai trò đặc biệt quan trọng. Thực chất, trong doanh nghiệp, ra quyết định là một phần trong hoạt động quản lý. Người ra quyết định trong doanh nghiệp có vai trò quan trọng. Họ là người đưa ra tầm nhìn cho doanh nghiệp và đưa ra quyết định. Mỗi quyết định của người ra quyết định có ảnh hưởng nhất định đến mục tiêu chung của doanh nghiệp. Nếu các thành viên trong doanh nghiệp đối mặt với các lựa chọn trong bối cảnh không thể hoặc khó kiểm soát như đang tham gia vào một cuộc chiến may rủi bất bình đẳng, họ sẽ gặp rất nhiều khó khăn để tham gia hành động (March, 1988). Khi đó, “người ra quyết định” sẽ đóng vai trò tích cực, trách nhiệm và vai trò ra quyết định cũng khẳng định vị thế và quyền hạn của người ra quyết định trong doanh nghiệp.

2.2. Khả năng tư duy của các tác nhân kinh tế

2.2.1. Giả thuyết tư duy toàn diện và hành vi tối ưu hóa lợi nhuận

Trong thời kỳ sơ khai kinh tế học cổ điển, các tác nhân kinh tế được giả định có khả năng tư duy toàn diện (perfect rationality), từ đó đưa ra được các quyết định và lựa chọn tốt nhất (Kœnig, 1998, trang 13). Cụ thể:

  • Họ có khả năng dự kiến mọi lựa chọn có thể, cũng như có đủ thời gian cần thiết để đánh giá chúng;
  • Họ nắm giữ hết các thông tin cần thiết, và có thể đánh giá trước được hậu quả hay kết quả của mỗi lựa chọn có thể. Những thông tin này có thể có mà không phải trả tiền;
  • Họ có thể xắp xếp các chọn lựa này theo thứ tự ưu tiên theo một công thức nhất định, nếu thích A hơn B, B hơn C thì tất nhiên A hơn C;
  • Người ra quyết định sẽ chọn giải pháp mình ưa thích nhất; theo cách này, người ra quyết định không bị ràng buộc hay giới hạn về khả năng tính toán, logic hay vật liệu, phương tiện cần dùng.

Theo giả thuyết này, chủ doanh nghiệp với tư cách là người ra quyết định chủ đạo sẽ thể hiện hành vi tối ưu hóa chủ yếu nhằm tạo ra lợi nhuận cao nhất (profit-maximizing behavior) cho doanh nghiệp của mình. Và các nhà quản lý cũng như nhân viên sẽ phải tuần thủ và theo đuổi các mục tiêu hướng đến tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp.

[…]

2.2.2. Tư duy giới hạn, tư duy thực tế và tư duy thủ tục

Tiếp cận khoa học quản trị và kinh tế theo quan điểm tâm lý học, Simon (1961) phát triển khái niệm tư duy giới hạn (bounded rationality) đối lập với giả thuyết khả năng tư duy toàn diện (perfect rationality), theo ông: “con người có khả năng tư duy, nhưng chỉ mang tính giới hạn (trang xxiv), do bị giới hạn về (a) trí tuệ trong thu thập, lưu trữ, phân tích, xử lý thông tin, tính toán, dự báo vì trí thông minh hạn chế và các phương tiện không đáp ứng được nhu cầu công việc và về (b) các rào cản ngôn ngữ khi không thể diễn tả hết được kiến thức và cảm tính của mình thành lời, thành các con số định lượng hay hình vẽ biểu đồ để người khác có thể hiểu được (Williamson, 1975, p.21). Chính vì tư duy giới hạn, chủ doanh nghiệp buộc phải chia sẻ hay ủy quyền quản lý cho người đại diện hay các nhà quản lý, cũng như chấp nhận sự tham gia đồng sở hữu và chia sẻ lợi nhuận với các cổ đông khác nhằm đảm bảo đạt được mức lợi nhuận mong muốn.

Theo quan điểm trên, khi phân tích tâm lý người đại diện (hay nhà quản lý), Simon (1976) xây dựng hai khả năng tư duy của người đại diện khi ra quyết định trong doanh nghiệp: (1) tư duy thực tế (substantive rationality), và (2) tư duy thủ tục (procedural rationality). “Hành vi thể hiện tư duy thực tế khi nhằm hướng đến đạt được các mục đã đề ra một cách phù hợp trong bối cảnh giới hạn bởi các điều kiện và ràng buộc cụ thể” (Simon, 1976a, trang 66). Theo khái niệm này, hành vi được tư duy phụ thuộc vào các tác nhân ở duy nhất một điểm là về mục đích. Với các mục đích xác đinh, hành vi được hình thành hoàn toàn bởi các đặc điểm môi trường mà nó tốn tại. Trong doanh nghiệp, tư duy thực tế chỉ đủ để phân tích các tình huống đơn giản không tính đến các yếu tố rủi ro. Nó tương ứng với tư duy cá nhân toàn diện (perfect rationality), theo đó, phân tích cổ điển đã cho rằng doanh nghiệp và các nhà quản lý theo đuổi tối đa hóa lợi nhuận hay tối đa hóa lợi ích.

Hành vi thể hiện tư duy thủ tục khi nó là kết quả của quá trình thảo luận một cách phù hợp” (Simon, 1976, trang 69). Nó phụ thuộc vào quá trình chọn một giải pháp nào đó hay cách để đạt lựa chọn đó (hơn là lựa chọn so sánh giữa các giải pháp). Thực tế, các điều kiện chọn lựa, một cách khái quát, thường không có sẵn với người ra quyết định. Anh ta phải trải qua một tiến trình tìm kiếm, nghiên cứu nhằm khám phá, tìm ra chúng. Vì vậy các phương pháp nghiên cứu nên áp dụng tính đến khái niệm tư duy của người ra quyết định, bị giới hạn bởi lượng thông tin anh ta có, và bởi khả năng sử lý chúng của anh ta. Các quy trình hợp lý này dẫn tới các giải pháp không tương ứng với giải pháp tối ưu, nhưng thỏa mãn các mức khát vọng của người ra quyết định (Kœnig, 1998, trang 47).

2.3. Xác định mục tiêu và giải quyết mẫu thuẫn về mục tiêu trong doanh nghiệp

2.4. Khát vọng và thái độ thỏa mãn của người đại diện

Động lực cho một hoạt động nào đó của doanh nghiệp nhằm đạt được một mục tiêu nào đó thương bắt nguồn từ các khát vọng, nhu cầu, áp lực đối với người đại diện tương ứng. Hoạt đông trên ngừng ngay khi những yếu tố tạo nên động lực đó được thỏa mãn. Diều kiện thỏa mãn chúng có thể được thể hiện rõ qua khái niệm mức khát vọng (Simon, 1979).

Mức khát vọng tạo nên giới hạn ngăn cách giữa những người được coi là thỏa mãn và những người không thỏa mãn. Người đại diện xác định mức khát vọng của mình, ở một thời điểm nào đó, theo các yếu tố sau:

  • Mức khát vọng xác định trong quá khứ hay trong những khoảng thời gian trước của người đại diện;
  • Mức khát vọng của những người đại diện khác trong hoàn cảnh tương tự so sánh;
  • Các dự đoán của người đại diện về môi trường và kết quả đạt được từ các quyết định của anh ta;
  • Tính hiệu quả của các quyết định ra bởi anh ta trong quá khứ.

Mức khát vọng đề ra xác định chỉ tiêu quyết định của người đại diện. Để chọn một giải pháp, anh ta phải trải qua một quá trình nghiên cứu các lựa chọn và hậu/kết quả nếu chọn chúng. Nếu người đại diện có thể dự kiến so sánh các giải pháp cái này sau cái trước, anh ta sẽ dừng các nỗ lực của mình ở giải pháp đảm bảo lợi ích lớn hơn hoặc bằng lợi ích tương ứng mức khát vọng của anh ta. Người đại diện sẽ lấy giải pháp này và coi đó là giải pháp thỏa mãn.

Nếu người đại diện phải chọn các giải pháp liên tục theo các nhóm, anh ta sẽ dừng lại ở nhóm đầu tiên có giải pháp thỏa mãn so với mức khát vọng đã đề ra và chọn nhóm này. Nếu nhóm có nhiều giải pháp thỏa mãn, anh ta sẽ chọn cái có lợi nhất đối với mình. Nhưng nếu có nhiều giải pháp mang lại cùng lợi ích, rất khó biết được giải pháp nào sẽ được người đại diện ưu tiên chọn.

Trong thực tế, không thể hay rất khó có thể đạt được lợi nhuận tối đa; các tác nhân kinh tế thường chấp nhất lợi nhuận ở mức thỏa mãn. Theo cách tiếp cận động, quy trình lựa chọn một giải pháp thỏa mãn trong các giai đoạn độc lập nhau. Do vậy, hệ quả của việc không thể tìm được một giải pháp thỏa mãn trong một giai đoạn nào đó dẫn tới hai hướng hành động của một tác nhân kinh tế:

  • Anh ta có thể cố găng tăng cường đầu tư vào nghiên cứu nhằm đạt được những lựa chọn chấp nhận được. Ví dụ, các nhà đầu tư mở rộng phạm vi tìm kiếm không chỉ trong nước, mà ở cả nước ngoài; nhờ đó, khả năng tìm được giải pháp thỏa mãn tăng;
  • Anh ta có thể giảm dần một cách đáng kể mức khát vọng của mình khi nhận thấy mức độ khó khăn gặp phải nếu muốn đạt tới mức độ khát vọng đó. Cuối cùng, anh ta sẽ chọn giải pháp hy vọng ít rủi ro hay ảnh hưởng nhất.

Hai cơ chế chuyển biến hòa nhập này cho phép tăng khả năng đạt các giải pháp thỏa mãn của các tác nhân kinh tế trong doanh nghiệp.

Nếu các quyết định dựa trên những giải pháp này mang lại kết quả hy vọng, chúng sẽ được lập lại trong các hoàn cảnh tương tự. Quá trình học hỏi này cho phép người đại diện tiết kiệm chi phí nghiên cứu, tìm kiếm thông tin. Ngược lại, nếu kết quả không như hy vọng, người đại diện phải thay đổi mức khát vọng hay thúc đẩy anh ta nghiên cứu, tìm kiếm hơn nữa (Kœnig, 1998).

2.5. Động lực – nguồn gốc của hành vi và thay đổi hành vi của nhà quản lý

Động lực là “những lý do nền tảng của hành vi” (the reasons underlying behavior) (Guay và các cộng sự, 2010, trang 712). Baron (1991) định nghĩa động lực như các quy trình nội bộ kích hoạt, hướng dẫn và duy trì hành vi, đặc biệt các hành vi có mục đích của con người. Động lực cũng được xác định là yếu tố thiết yếu trong thích nghi và cải thiện chất lượng cuộc sống, đóng góp vào tư duy tích cực hướng đến các mục tiêu. Trên thực tế, động lực điều khiển con người theo đuổi, về tâm sinh lý, một hay nhiều mục đích cá nhân hay nghề nghiệp để đáp ứng nhu cầu hay kỳ vọng của họ (Kœnig, 1998).

2.5.1. Động lực cá nhân

2.5.2. Động lực nghề nghiệp

2.6. Cơ chế điều chỉnh và thích nghi của doanh nghiệp với hành vi của các cá nhân thành viên

3. Quy trình và các mô hình ra quyết định của doanh nghiệp

3.1. Quy trình ra quyết định tư duy và quyết định ở các cấp quản lý trong doanh nghiệp

3.1.1. Quy trình ra quyết định tư duy của Simon

Hình 20: Quy trình ra quyết định tư duy

Quy trình ra quyết định tư duy

3.1.2. Các quyết định của ban lãnh đạo

Hình 21: Thẩm quyền ra quyết định của các bộ phận trong doanh nghiệp

Thẩm quyền ra quyết định của các bộ phận trong doanh nghiệp

3.1.3. Quyết định tại các cấp khác

3.1.4. Lựa chọn không quyết định, quyết định không lựa chọn và không ra quyết định

3.2. Phương pháp ra quyết định so sánh liên tục từng bước nhỏ

3.3. Mô hình quyết định theo quyền lực trong doanh nghiệp

3.4. Mô hình ra quyết định thùng rác

3.4.1. Các điều kiện tiền đề của mô hình

3.4.2. Nội dung mô hình thùng rác

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), “Chương 12: Học thuyết ra quyết định”, trong sách Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 234-263.

Trả lời

Email của bạn sẽ không được hiển thị công khai. Các trường bắt buộc được đánh dấu *