Thuyết cấu trúc tổ chức

1. Cơ sở lý luận về cơ cấu tổ chức

1.1. Định nghĩa và bản chất về cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức (organizational structure) là kết cấu nội bộ các mối quan hệ, quyền lực và thông tin của doanh nghiệp; là bộ khung cơ bản về tổ chức chức vụ, nhóm chức vụ, các mối quan hệ báo cáo và tương tác mà một tổ chức xây dựng nhằm thực hiện các mục tiêu của mình (Bartol và Martin, 1994). Một cách khái quát, cấu trúc tổ chức của một đơn vị là tập hợp các bộ phận chức năng và quan hệ chính thống giữa chúng, cho phép xác định các nhiệm vụ mà mỗi bộ phận trong doanh nghiệp phải đảm nhiệm, hoàn thành, cũng như các phương thức hợp tác giữa các bộ phận với nhau.

Mintzberg (2009) định nghĩa cơ cấu tổ chức là cách thức sắp xếp con người cũng như cách phân công và phối hợp giữa các công việc. Greenberg (2011) cho rằng cơ cấu tổ chức là sự phân công chính thống giữa các cá nhân và các nhóm liên quan đến trách nhiệm, phân bổ nhiệm vụ và quyền hạn trong tổ chức. Cơ cấu tổ chức chính là bản chất của việc xác lập thứ tự các cấp bậc, mức độ gắn kết theo chiều ngang, sự tập trung quyền lực và các mô hình trao đổi thông tin. Nghiên cứu đã nhận định đây chính là cách mà quyền lực và trách nhiệm được phân bổ giữa các thành viên của tổ chức trong việc hoàn thành các công việc được giao. Các nhà nghiên cứu khẳng định rằng cấu trúc tổ chức bao gồm các vị trí công việc, mối quan hệ giữa các thành viên và trách nhiệm trong công việc (Greenberg, 2011).

Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức mà các hoạt động như phân bổ nhiệm vụ, phối hợp và giám sát được thực hiện nhằm hướng tới việc đạt được các mục đích của tổ chức. Các tổ chức cần phải hoạt động hiệu quả, linh hoạt và sáng tạo để đạt được lợi thế cạnh tranh bền vững. Cơ cấu tổ chức cũng có thể được xem như là tấm gương phản chiếu, thông qua đó phản ánh chính tổ chức và các yếu tố thuộc môi trường xung quanh (Jacobides, 2007).

Một tổ chức có thể được cấu trúc theo nhiều cách khác nhau, tùy thuộc vào mục tiêu đề ra. Cấu trúc của một tổ chức sẽ xác định các phương thức mà nó hoạt động. Cơ cấu tổ chức cho phép phân chia trách nhiệm theo các chức năng và quy trình khác nhau cho các đơn vị khác nhau như chi nhánh, phòng ban, nhóm làm việc và từng cá nhân. Như vậy, đặc trưng cơ bản của một cấu trúc tổ chức là mức độ kiểm soát và mức độ phân quyền.

Cơ cấu tổ chức ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức theo hai cách: (1) cung cấp nền tảng cho các thủ tục và quy trình hoạt động tiêu chuẩn; (2) quyết định những cá nhân nào tham gia vào quá trình ra quyết định, từ đó xác định mức độ ảnh hưởng của những cá nhân này đến hoạt động của tổ chức (Jacobides, 2007). Cơ cấu tổ chức giúp xác định cách thức các cá nhân và các nhóm được tổ chức như thế nào và cách phân chia và phối hợp các nhiệm vụ được giao (Mintzberg, 1983).

1.2. Nghiên cứu của Weber về hệ thống hành chính

1.2.1. Hệ thống hành chính

Hệ thống hành chính (Bureaucracy) thể hiện rõ nhất trên thực tế là hệ thống hành chính công, đã xuất hiện dưới nhiều hình thức phức tạp khác nhau tại Rome và Ai Cập hàng ngàn năm trước và ở cả Trung Quốc và Ấn Độ trong thời cổ đại. Trong xã hội đương đại, hệ thống hành chính đã trở thành một thể chế phổ biến trên toàn thế giới. Hình thái chính xác của hệ thống hành chính công là các mô hình văn phòng chính phủ. Laski (1960) định nghĩa hệ thống hành chính là “một hệ thống chính phủ mà sự kiểm soát của nó hoàn toàn nằm trong tay các quan chức khiến cho quyền lực của họ có thể gây nguy hiểm cho những người công dân bình thường”. Theo đó, những đặc điểm chính của hệ thống hành chính công như sau: khuynh hướng từ chối các thử nghiệm, trì trệ trong quá trình ra quyết định, quá trình quản lý thường xuyên diễn ra quá nhiều, cứng nhắc trong các quy tắc và quy định, và sự thao túng của chính phủ trước lợi thế của các hê thống hành chính.

Một cách khái quát, hệ thống hành chính là một hình thức tổ chức. Một tổ chức với quy mô lớn sẽ không thể đảm bảo được sự hiệu quả trong vận hành nếu thiếu đi hệ thống hành chính. Weber (1948) phân tích ba loại thẩm quyền trong hệ thống hành chính. Đầu tiên là thẩm quyền truyền thống (traditional authority). Nó dựa trên truyền thống và phong tục của xã hội. Nền tảng truyền thống luôn tồn tại trong tất cả các xã hội. Quyền lực của một vị vua là thẩm quyền truyền thống. Thứ hai là thẩm quyền lôi cuốn (charismatic authority). Nó bắt nguồn từ một số phẩm chất phi thường của người mà làm cho những người khác phải làm điều gì đó theo ý muốn của mình. Trong thẩm quyền lôi cuốn, sự phục tùng luôn dựa trên lòng tận tụy đối với con người đặc biệt đó. Sự cống hiến tuyệt đối của cá nhân và niềm tin trong sự khải thị, chủ nghĩa anh hùng, hoặc những phẩm chất khác của cá nhân là nền tảng của sự lãnh đạo. Thứ ba, thẩm quyền pháp lý (legal-rational authority), theo Weber (1948) là “sự phục tùng theo thẩm quyền pháp lý được dựa trên nền tảng lý trí với với niềm tin vào tính hợp pháp của mô hình gồm những luật lệ quy phạm. Các nhiệm vụ chính thức như quyền thực thi thẩm quyền… được xác định bằng các định luật đã được xây dựng một cách hợp lý cùng với các đạo luật, nghị định và các quy định, sao cho tính hợp pháp của thẩm quyền trở thành tính hợp pháp của các nguyên tắc chung đã được ban hành và chứng minh được sự đúng đắn của nó” (trang 299). Hệ thống hành chính của Max Weber là một dạng tổ chức chính thức bị hạn chế bởi các quy tắc và các quy định cứng nhắc cũng như không có bất kỳ sự thiên vị cá nhân nào.

1.2.2. Tổ chức chính thức và hệ thống hành chính

1.3. Nghiên cứu của Mintzberg về cấu trúc 5 bộ phận cơ bản

Mintzberg (1989) định nghĩa tổ chức được cấu thành từ các bộ phận cơ bản, có cơ chế phối hợp, các thông số thiết lập và các yếu tố ngẫu nhiên (trang 97-99).

1.3.1. Cấu trúc bên trong của tổ chức

  • Các thành phần cơ bản của tổ chức (Basic Parts of the Organization):

Về nội bộ, năm thành phần cở bản trong cấu trúc của một tổ chức (Structure in Fives) gồm (Mintzberg, 1980, trang 323 – 324):

  • Cấp chiến lược cao nhất (strategic apex) là cấp lãnh đạo cao cấp và các nhân viên hỗ trợ họ, thương là ban lãnh đạo và các bộ phận thư ký, tư vấn;
  • Trung tâm nghiệp vụ (operative core) gồm các nhân viên đang thực hiện trực tiếp các nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm và dịch vụ cơ bản của tổ chức, cũng như cả những người đang gián tiếp hỗ trợ sản xuất;
  • Quản lý cấp trung (middle line) gồm các nhà quản lý cấp trung và thấp hơn như lãnh đạo các phòng ban, bộ phận nhóm … những người thuộc ngạch trực tiếp chính thức (formal line structure) giữa cấp chiến lược cao nhất và trung tâm nghiệp vụ;
  • Cấu trúc công nghệ (technostructure) gồm các nhà phân tích ngoài ngạch chính thức, phục vụ việc (1) thiết kế và bảo trì cấu trúc và (2) thích ứng tổ chức với những biến động môi trường (như kế toán, kế hoạch, nhà nghiên cứu);
  • Nhân viên hỗ trợ (support staff) gồm những người cung cấp các dịch vụ gián tiếp (cho phần còn lại của tổ chức) như vệ sinh, tư vấn pháp lý, hậu cần, văn phòng hành chính, quan hệ công chúng.

Hình 24: Năm bộ phận chủ đạo trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Năm bộ phận chủ đạo trong cấu trúc tổ chức doanh nghiệp

Nguồn: Mintzberg (1980, trang 324)

  • Cơ chế phối hợp công việc (Coordinating Mechanisms):

Về bản chất, cấu trúc tổ chức gắn liền với việc phân chia lao động và quyền lực trong nhiều nhiệm vụ khác nhau và sau đó phối kết hợp tất cả chúng lại để hoàn thành mục tiêu mà tổ chức hướng tới. Có năm cơ chế hay năm cách phối hợp, gồm Mintzberg (1980, trang 324):

Hình 25: Năm cách phối hợp trong cấu trúc tổ chức

Năm cách phối hợp trong cấu trúc tổ chức

Nguồn: Mintzberg (1980)

  • Giám sát trực tiếp (Direct supervision) tức một cá nhân (thường là nhà quản lý) đưa ra các mệnh lệnh cụ thể đến những người khác, và sau đó phối kể hợp công việc của những người đó với nhau. Khái niệm này gắn liền với nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unity of command) và nguyên tắc “chuỗi lệnh” (Scalar chain hay chain of command) của Fayol (1930);
  • Chuẩn hóa quy trình công việc (Standardization of work process) tức nội dung công việc được phối kết hợp theo các tiêu chuẩn (thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu và xây dựng) được thiết lập chi tiết về cách làm một công việc, các bước hay thứ tự công việc, nguyên tắc và quy định trong công việc. Ví dụ, quy trình tuyển dụng, quy trình bán hàng, quy trình kế toán …;
  • Chuẩn hóa kỹ năng (Standardization of skills) trong đó công việc được phối kết hợp trên cơ sở các cá nhân nắm vững và tuân thủ các kỹ năng và kiến thực đã được chuẩn hóa trước và trong khi thực hiện công việc; ví dụ các chứng chỉ bằng cấp kế toán, kỹ thuật, bậc tay nghề …;
  • Chuẩn hóa đầu ra (Standardization of output) trong đó công việc được phối kết hợp theo các phương pháp tiêu chuẩn có hiệu quả (vãn thường do bộ phận cấu trúc công nghệ nghiên cứu và xây dựng) hoặc theo đặc thù của sản phẩm đầu ra, ví dụ về kích cỡ, mầu sắc, hình dạng, các chức năng cơ bản …;
  • Điều chỉnh qua lại (Mutual adjustment), theo đó các cá nhân tự phối hợp các công việc của mình trên cơ sở trao đổi ngầm hay không chính thống với nhau.

[…]

1.3.2. Cấu hình về cấu trúc của tổ chức

2. Cấu trúc tập trung hành chính

Cấu trúc tập trung hành chính (Pre-bureaucratic structures) được đánh giá là thiếu sự tiêu chuẩn hoá các nhiệm vụ. Cấu trúc này được phổ biến nhất trong các tổ chức nhỏ và được sử dụng tốt nhất để giải quyết các nhiệm vụ đơn giản. Đây là cấu trúc hoàn toàn mang tính tập trung. Nhà lãnh đạo chiến lược đưa ra tất cả các quyết định quan trọng và sự truyền đạt thông tin hầu hết được thực hiện qua các cuộc đối thoại trực tiếp giữa các cá nhân. Cấu trúc này cũng tỏ ra hữu ích cho doanh nghiệp mới vì nó cho phép người sáng lập kiểm soát sự tăng trưởng và phát triển của tổ chức. Theo lý thuyết ba loại thẩm quyền của Weber (1948), cấu trúc này thường dựa trên thẩm quyền truyền thống hoặc thẩm quyền lôi cuốn.

3. Cấu trúc hành chính

3.1. Cấu trúc cơ bản

Cấu trúc cơ bản dựa trên sự giám sát trực tiếp, trong đó các cấp quản lý chiến lược đóng vai trò trung tâm. Trong các doanh nghiệp quy mô vừa và nhỏ, hoạt động sản xuất kinh doanh đơn giản, lĩnh vực kinh doanh hẹp, mọi quyết định đều trực tiếp thuộc thẩm quyền của lãnh đạo cao nhất, thường là Giám đốc theo loại hình cấu trúc tổ chức theo chức năng, thường gọi tắt là cấu trúc chức năng (functional structure). Ở một quy mô đủ lớn, các phòng ban chức năng được hình thành và luôn trực tiếp dưới sự điều hành của lãnh đạo cao nhất.

Hình 26: Cấu trúc cơ bản của doanh nghiệp

Cấu trúc cơ bản của doanh nghiệp

Nguồn: Mintzberg (1993)

Cấu trúc cơ bản (simple structure) được đặc trưng bởi việc không có sự phân quyền chi tiết. Thông thường, tổ chức có ít hoặc không có cơ cấu kỹ thuật, ít nhân viên hỗ trợ, phân chia lao động lỏng lẻo, sự khác biệt giữa các đơn vị và hệ thống cấp bậc là tương đối nhỏ. Hành vi của tổ chức thường không được quy chuẩn và việc lập kế hoạch, đào tạo hoặc trao đổi thông tin rất ít khi được thực hiện. Trên tất cả, đó là sự linh động. Sự phối hợp trong tổ chức được thực hiện chủ yếu bằng cách giám sát trực tiếp. Cụ thể, thẩm quyền để đưa ra tất cả các quyết định quan trọng có xu hướng tập trung trong tay của giám đốc điều hành. Như vậy, vị trí quản lý chiến lược cấp cao chính là phần cốt lõi của cấu trúc. Thực tế, cấu trúc thường bao gồm chỉ một vị trí quản lý chiến lược và duy trì sự linh động trong các hoạt động cốt lõi. Việc phân nhóm các đơn vị thường không được thực hiện do cơ sở chức năng lỏng lẻo. Tương tự, các luồng trao đổi thông tin trong cấu trúc này không được quy chuẩn hóa và đa phần chỉ diễn ra giữa giám đốc điều hành với những người khác. Tương tự, việc đưa ra quyết định cũng không được quy chuẩn nhưng việc tập trung quyền lực cho phép phản ứng nhanh trong mọi tình huống.

Cấu trúc chức năng đơn giản, thường theo chức năng (functional structure), hoạt động theo nguyên tắc “lệnh thống nhất” (unit of command) của Fayol (1930), theo đó một cá nhân chỉ nhận lệnh từ một lãnh đạo duy nhất trên anh ta. Bản chất của cấu trúc chức năng là theo phân quyền hàng dọc, lãnh đạo cao hơn có quyền ra lệnh và buộc cấp dưới trực thuộc ngành dọc thực hiện công việc theo yêu cầu và chỉ dẫn của mình. Lãnh đạo của bộ phận này tuyệt đối không được truyền lệnh cho nhân viên cấp dưới của các bộ phận khác không do anh ta trực tiếp điều hành. Ví dụ lãnh đạo E (Trưởng phòng kỹ thuật) được quyền ra lệnh điều động nhân viên F (kỹ thuật viên), nhưng không được quyền điều động nhân viên G trực thuộc lãnh đạo A (Trưởng phòng sản xuất) của bộ khác (Sản xuất); theo đúng nguyên tắc lệnh thống nhất, ngay cả lãnh đạo cao nhất X (Giám đốc) cũng không được phép điều động trực tiếp nhân viên F và G, mà phải thông qua lãnh đạo cấp dưới A và E trực thuộc mình.

Hình 27: Mô hình cấu trúc tổ chức theo chức năng

Mô hình cấu trúc tổ chức theo chức năng

3.2. Cấu trúc hành chính máy móc

Cấu trúc hành chính máy móc (Machine Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa quy trình làm việc. Trong đó, cấu trúc kỹ thuật đóng vai trò chủ đạo. Các nhiệm vụ và thủ tục thường xuyên yêu cầu chuyên môn cao được quy chuẩn hóa. Các đơn vị hoạt động cốt lõi có quy mô lớn và các nhiệm vụ trong toàn bộ tổ chức được phân nhóm trên cơ sở chức năng với rất ít sự đào tạo và trao đổi thông tin. Thẩm quyền cho việc ra quyết định được tập trung với việc sử dụng một số hệ thống lập kế hoạch hành động và một cấu trúc hành chính phức tạp thường được áp dụng với sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên.

Có sự phân biệt rõ ràng giữa các cấp bậc quản lý và nhân viên do bộ máy chính quyền phụ thuộc phần lớn vào quá trình chuẩn hóa các quy trình làm việc và phối hợp. Cơ cấu kỹ thuật với các nhà phân tích – những người thực hiện quá trình tiêu chuẩn hóa – đóng vai trò quan trọng trong cấu trúc. Do đó, các nhà phân tích này đã hình thành một số quyền lực phi chính thức và tổ chức được phân cấp theo chiều ngang với một số hạn chế. Các nhà phân tích có được quyền lực phần lớn là do họ có thể giám sát những công việc đã được quy chuẩn hóa ở mức độ cao. Tuy nhiên, sự tiêu chuẩn hóa còn được thực hiện cả với những hoạt động cốt lõi của tổ chức cùng với sự ảnh hưởng của các nhà phân tích. Các quy tắc và quy định bao trùm lên toàn bộ cấu trúc. Việc trao đổi thông tin được quy chuẩn hóa ở tất cả các cấp. Việc ra quyết định có xu hướng đi theo chuỗi phân quyền quy chuẩn. Chỉ có chức năng nhiệm vụ của các nhà quản lý chiến lược cấp cao có phần khác biệt và mang tính chất tổng hợp hơn. Do đó, chỉ ở mức độ này mới có thể đưa ra các quyết định quan trọng và cơ cấu của tổ chức được tập trung theo chiều dọc.

Hình 28: Cấu trúc hành chính máy móc

Cấu trúc hành chính máy móc

Nguồn: Mintzberg (1993)

Cấu trúc hành chính máy móc thường được áp dụng trong các môi trường đơn giản và ổn định. Công việc của các môi trường phức tạp không thể hợp lý hóa thành các nhiệm vụ điều hành đơn giản, trong khi các môi trường năng động lại không thể dự đoán được hoặc có các yếu tố lặp đi lặp lại để có thể chuẩn hóa được. Do đó, cấu trúc hành chính máy móc đáp ứng tốt đối với một môi trường đơn giản và ổn định và tìm cách duy trì sự đơn giản và ổn định đó. Để đảm bảo sự ổn định, cấu trúc hành chính máy móc thích tự chủ động cung cấp các dịch vụ hỗ trợ trong nội bộ để có thể kiểm soát chặt chẽ tất cả. Ngoài ra, cấu trúc hành chính máy móc thường được ứng dụng trong các tổ chức đã trưởng thành, đủ lớn để có quy mô hoạt động cho phép sự lặp lại đủ để thiết lập và kiểm soát các tiêu chuẩn hóa được sử dụng. Cấu trúc hành chính máy móc cũng có xu hướng điều chỉnh các hệ thống kỹ thuật để tạo nên sự lặp lại thường xuyên phục vụ cho tiêu chuẩn hóa. Nhưng cấu trúc này thường không được áp dụng với các hệ thống kỹ thuật phức tạp hoặc tự động bởi vì sự phân tán quyền lực cho các nhân viên hỗ trợ và những người quản lý khác dẫn đến hình thành một cấu hình tổ chức khác. Cuối cùng, cấu trúc hành chính máy móc thường liên quan đến việc kiểm soát bên ngoài. Sự kiểm soát tổ chức từ bên ngoài được thực hiện càng sâu và rộng hơn, thì cấu trúc càng được tập trung và tiêu chuẩn hóa nhiều hơn. Đây là hai tham số thiết lập cơ bản của cấu trúc hành chính máy móc.

3.2.1. Cấu trúc “tư vấn & chuyên môn”

3.2.2. Mô hình holding

3.3. Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp (Professional Bureaucracy) dựa trên tiêu chuẩn hóa các kỹ năng. Trong đó, hoạt động cốt lõi là yếu tố cơ bản của cấu trúc. Các tổ chức có thể áp dụng mô hình hành chính phi tập trung, đó là hành vi có thể được chuẩn hóa bằng một cơ chế phối hợp phân quyền. Cơ chế phối hợp đó tiêu chuẩn hoá các kỹ năng, sự phụ thuộc này làm nảy sinh một cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, được ứng dụng trong các hệ thống trường học, công ty kế toán và các doanh nghiệp sản xuất thủ công. Các tổ chức này thuê những chuyên gia có trình độ cao trong lĩnh vực mà mình hoạt động, và sau đó cho họ quyền tự chủ trong công việc của họ. Nói cách khác, họ làm việc tương đối tự do trong cấu trúc của tổ chức cũng như với sự phối hợp với đồng nghiệp. Phần lớn sự phối hợp cần thiết được thực hiện bằng các kỹ năng tiêu chuẩn đã định hình trước hành vi. Nói cách khác, phần lớn quyền lực chính thức và không chính thức của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp nằm ở cơ chế hoạt động của nó. Không chỉ các chuyên gia kiểm soát công việc của họ mà còn có xu hướng duy trì sự kiểm soát tập thể bộ máy hành chính của tổ chức. Các nhà quản lý cấp trung, để có quyền lực trong cấu trúc hành chính chuyên nghiệp, phải là các chuyên gia, và phải duy trì sự hỗ trợ của các nhà quản lý cấp cao. Hơn nữa, họ thường chia sẻ các nhiệm vụ hành chính với các chuyên gia điều hành. Tuy nhiên, ở cấp hành chính, trái với mức độ hoạt động, các nhiệm vụ đòi hỏi phải có sự điều chỉnh lẫn nhau, phần lớn đạt được thông qua các ủy ban thường trực, các lực lượng thực thi và các hình thức trao đổi thông tin khác.

Hình 30: Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Cấu trúc hành chính chuyên nghiệp

Nguồn: Mintzberg (1993)

Cơ cấu kỹ thuật được giảm thiểu ở mức tối đa trong cấu hình này, bởi vì công việc phức tạp của các chuyên gia điều hành không thể dễ dàng được quy chuẩn hóa, hoặc các kết quả được chuẩn hóa bởi các kế hoạch hành động và các hệ thống kiểm soát hiệu suất. Nhân viên hỗ trợ có khuynh hướng làm việc trong một bộ phận hành chính máy móc của cấu trúc hành chính chuyên nghiệp. Nhân viên hỗ trợ của các tổ chức này sẽ không có sự dân chủ mà phải theo ý kiến của các chuyên gia. Cuối cùng, cấu hình này sử dụng các cơ sở thị trường và chức năng để phân nhóm các hoạt động cốt lõi của nó. Trong đó, khách hàng được phân loại và phục vụ theo nhu cầu chức năng như cấu trúc trong các trường đại học hoặc bệnh viện với các khoa và chuyên ngành riêng biệt.

3.3.1. Cấu trúc ma trận

3.3.2. Cấu trúc dự án

3.4. Cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận (Divisionalized Form) dựa trên tiêu chuẩn hóa kết quả đầu ra. Trong đó, bộ phận quản lý cấp trung đóng vai trò chính yếu. Cấu trúc bộ phận không phải là một cấu trúc độc lập hoàn chỉnh mà là sự kết hợp của các cấu trúc khác nhau. Cấu trúc này được xây dựng dựa trên cơ sở thị trường, với một trung tâm giám sát một nhóm bộ phận, mỗi nhóm bộ phận phục vụ phân khúc thị trường riêng của mình. Theo đó, giữa các đơn vị có rất ít sự phụ thuộc lẫn nhau và không đòi hỏi nhiều sự phối hợp. Do đó, mỗi bộ phận được trao quyền tự trị. Kết quả là cấu trúc hạn chế, song song của việc phân cấp theo chiều dọc với tầm quan trọng của nhà quản lý cấp trung trong tổ chức. Hơn nữa, nếu không có sự phối hợp chặt chẽ, một số lượng lớn các bộ phận sẽ cùng báo cáo lên một trung tâm giám sát chung. Mối quan tâm chính của các trung tâm này là tìm ra một cơ chế để điều phối các mục tiêu của các bộ phận với nhau, mà không làm mất đi quyền tự trị. Và bằng cách chuẩn hóa các kết quả đầu ra của các bộ phận, cụ thể, bằng cách dựa vào các hệ thống kiểm soát hiệu năng để áp đặt các tiêu chuẩn hiệu năng lên các đơn vị và sau đó giám sát kết quả đầu ra. Bên cạnh đó, từng trụ sở cũng có những bộ phận hỗ trợ nhỏ chuyên biệt (ví dụ: cố vấn pháp luật) đi kèm với các bộ phận hỗ trợ phân tán (ví dụ: quan hệ lao động) dọc các trụ sở.

Hình 33: Cấu trúc bộ phận

Cấu trúc bộ phận

Nguồn: Mintzberg (1993)

3.4.1. Cấu trúc đa bộ phận

3.4.5. Mô hình cấu trúc quốc tế

4. Cấu trúc hành chính hiện đại

Thuật ngữ cấu trúc hành chính hiện đại (Post-bureaucratic) được sử dụng với hai nghĩa. Theo nghĩa chung, cấu trúc hành chính hiện đại thường được sử dụng để mô tả một loạt các ý tưởng đã được hình thành và phát triển từ những năm 1980 và chúng tương phản hoàn toàn với ý tưởng của Weber (1948) về bộ máy hành chính. Trong cấu trúc hành chính hiện đại, ngoài những vấn đề thuộc cấu trúc hành chính, còn có thể bao gồm các vấn đề mới như quản lý chất lượng toàn diện, quản lý văn hóa, quản lý ma trận,… nhưng vẫn không nằm ngoài những nguyên lý cơ bản của cấu trúc hành chính. Cũng lập luận theo chiều hướng này, Heckscher và Donnellon (1994) cho rằng cấu trúc hành chính hiện đại là cấu trúc hành chính đã được trong sạch hóa bộ máy chứ không đơn thuần chỉ là một sự thay đổi cơ bản khỏi chế độ quan liêu.

Heckscher và Donnellon (1994) đã nghiên cứu và phát triển thêm lý luyết về Tổ chức cấu trúc hành chính hiện đại. Trong nghiên cứu của mình, hai ông đã đưa ra nội dung chi tiết mô tả một tổ chức về cơ bản không có tình trạng quan liêu. Cụ thể, hai học giả này đã phát triển một tổ chức cấu trúc hành chính hiện đại lý tưởng, trong đó các quyết định được đưa ra dựa trên hình thức đối thoại và đồng thuận chứ không phải là mệnh lệnh áp đặt. Ngoài ra, tổ chức đó phải là một mạng lưới đồng đều chứ không phải là một hệ thống phân cấp (điều này trái ngược với quản lý văn hóa). Các lý thuyết mà hai học giả này nghiên cứu còn nhấn mạnh đến các nguyên tắc ra quyết định mới, trong đó việc ra quyết định sẽ được tiến hành theo chiều ngang, tức là theo một mô hình đồng thuận thường xuất hiện trong các tổ chức như hợp tác xã, tổ chức phi lợi nhuận,… Nguyên tắc này được sử dụng nhằm khuyến khích sự tham gia, hỗ trợ trao quyền cho những người được coi là yếu thế trong các tổ chức này.

Cấu trúc hành chính hiện đại là một tầm nhìn, một hệ tư tưởng hay có thể nói là một hoạt động quản lý đặc biệt theo xét theo cả cách tiếp cận và kỹ thuật quản lý. Mô hình cấu trúc hành chính hiện đại bao hàm niềm tin cho sự lựa chọn công trong đó chính phủ sẽ không đóng vai trò phản hồi, không hoạt động hiệu quả, mang tính độc quyền và không thể đạt được những mục tiêu đã đề ra. Điều này phản ánh những thất bại cố hữu của chính phủ, đó là (1) các chính trị gia bị các nhóm lợi ích thâu tóm và hành động vì lợi ích riêng của họ chứ không phải lợi ích của cộng đồng, (2) bộ máy hành chính không nhất thiết phải theo chiều hướng chính trị vì lợi ích của các quan chức và (3) các quan chức trong bộ máy quan tâm đến lợi ích của mình hơn là tính hiệu quả đối với xã hội. Chính những thất bại này dẫn đến hậu quả là lãng phí tài nguyên và ngân sách cho việc theo đuổi quyền lực, địa vị, thu nhập, hệ tư tưởng, lạm dụng quyền lực và nơi lỏng quản lý.

4.1. Các nguyên lý hành chính hiện đại

4.1.1. Hành chính quản trị (entrepreneurial bureaucracy)

4.1.2. Hành chính số (digital bureaucracy)

4.1.3. Quản trị hành chính hiện đại có sự tham gia của chính phủ (Post-Bureaucratic Government as Joint-up-Government)

4.1.4. Hệ thống hành chính định hướng kết quả và hiệu quả (Result-oriented and Performance-based Bureaucracy)

4.1.5. Văn hóa hành chính hiện đại (Post-Bureaucratic Culture)

4.1.6. Đánh giá và nhân xét về cấu trúc hành chính hiện đại

4.2. Cấu trúc linh hoạt (Adhocracy)

Cấu trúc linh hoạt (Adhocracy) dựa trên sự điều chỉnh những hoạt động chung, trong đó các nhân viên hỗ trợ (đôi khi đóng cả vai trò điều hành) là thành phần chính. Sự đổi mới này không chỉ bao gồm các công chức trong một ban ngành nhất định mà có thể kết hợp các chuyên gia từ các chuyen ngành khác để đưa ra những giải pháp phù hợp nhằm tăng hiệu quả hoạt động. Với sự tham gia của các chuyên gia, từng nhóm nhỏ hơn sẽ được thiết lập để thực hiện những công việc khác nhau. Trong quá trình hoạt động, các nhóm nhỏ sẽ có sự điều chỉnh thích hợp để phối hợp với nhau một cách nhuần nhuyễn nhất. Tuy nhiên, cấu trúc linh hoạt này vẫn đề cao các nguyên tắc quản lý cổ điển, trong đó mỗi nhóm/ thành viên sẽ có một thẩm quyền nhất định.

Cấu trúc linh hoạt thường được áp dụng cho những tổ chức có quy mô nhỏ, nhân viên sử dụng những công nghệ thiếu tính ổn định hoặc phụ thuộc vào môi trường hay biến đổi, do đó trong tổ chức thường xuyên xảy ra những biến động. Những biến động theo chiều ngang của công việc là nhằm đảm bảo tính linh hoạt cần thiết trong cách thức giải quyết các vấn đề, còn những biến đổi theo chiều dọc là do quyền lực đã được phân cấp theo thứ bậc để cùng theo đuổi những mục tiêu chung.

Lợi ích của cấu trúc linh hoạt này là coi cấu trúc của tổ chức là kết quả của những mối quan hệ giữa các thành viên trong đó. Có nghĩa là tổ chức lúc này không phải là một tập hợp những cá nhân trong mối quan hệ được xác định bởi công nghệ, quy mô của doanh nghiệp mà chính những thành viên thuộc những nhóm có chung mối quan hệ về quyền lợi sẽ xác định cấu trúc của tổ chức đó. Miler và Friesen (1984) đã đưa ra phương pháp luận để kiểm định mô hình này, tuy nhiên chỉ giới hạn định nghĩa cấu trúc tổ chức dựa trên những chức năng do nhân viên đảm nhiệm. Trên thực tế, nhân viên không chỉ đảm nhiệm một chức năng duy nhất mà họ còn sử dụng tài sản như một đòn bẩy để phối hợp và tổ chức với nhau để tạo ra hiệu quả làm việc cao.

Cấu trúc linh hoạt có thể chia làm hai loại chính: Cấu trúc linh hoạt hoạt động và Cấu trúc linh hoạt quản trị. Trong cấu trúc linh hoạt hoạt động, sự đổi mới được thực hiện trực tiếp nhân danh khách hàng, chẳng hạn như trong trường hợp các doanh nghiệp tư vấn, doanh nghiệp quảng cáo và doanh nghiệp điện ảnh. Điều này cũng tương tự như với các cơ quan hành chính nhưng với định hướng rộng lớn hơn. Các doanh nghiệp tư vấn thường có các kỹ năng giải quyết riêng đối với từng vấn đề của khách hàng, tuy nhiên theo thời gian họ vẫn tìm tòi ra những cách giải quyết vấn đề mới sáng tạo hơn. Đó chính là sự thay đổi, linh hoạt trong công việc. Ban đầu, theo tiêu chuẩn đã đề ra, nhân viên có thể tự áp dụng và xử lý các vấn đề, nhưng để có thể đạt được sự đổi mới cần phải khuyến khích sự điều chỉnh, thay đổi lẫn nhau giữa các nhóm/ phòng ban. Đối với cấu trúc linh hoạt quản trị, các dự án công việc phục vụ cho chính tổ chức đó, như trong trường hợp các doanh nghiệp hóa chất hoặc các doanh nghiệp hàng không vũ trụ. Và ở đây, các thành phần thuộc cấu trúc quản trị và hoạt động được phân biệt rõ ràng với nhau: trên thực tế, cấu trúc hoạt động thường được cắt ra, thiết lập như một cấu trúc riêng biệt, hoạt động độc lập. Và vì thế cấu trúc quản trị được tự do hoạt động như một cấu trúc linh hoạt.

Hình 41: Cấu trúc linh hoạt

Cấu trúc linh hoạt

Hình trên cho thấy cả hai loại cấu trúc linh hoạt, trong đó đường gạch đứt là cấu trúc linh hoạt hoạt động bị cắt ra khỏi lõi hoạt động. Mô hình này cũng thể hiện một phần mờ của đỉnh chiến lược với phần còn lại của cấu trúc. Đó là do trong một công việc/ dự án, chiến lược không phải là những thông tin được áp đặt một chiều từ trên xuống mà nó được chia sẻ một cách đồng đều giữa các phòng ban và các nhân viên. Do đó, tất cả những đối tượng tham gia vào dự án – mà cụ thể là trong cấu trúc linh hoạt này có thể hiểu là tất cả các nhân viên trong tổ chức – đều tham gia vào quá trình hoạch định chiến lược. Vai trò của các nhân viên hỗ trợ ngày càng được nhấn mạnh, nhất là trong cấu trúc linh hoạt quản trị bởi đây là cấu trúc tập hợp nhiều đội ngũ chuyên gia làm lãnh đạo. Cấu trúc linh hoạt được định vị rõ ràng trong các môi trường vừa năng động vừa phức tạp. Cấu trúc này đòi hỏi sự đổi mới mang tính tinh vi, kết hợp giữa cấu trúc hữu cơ và hệ thống phân quyền. Các cơ quan hành chính công được khuyến khích sử dụng cấu trúc linh hoạt này.

4.2.1. Cấu trúc nhóm

4.2.2. Cấu trúc mạng

4.2.3. Cấu trúc ảo

4.2.4. Mô hình hiện tượng phân cấp cộng đồng

5. Cấu trúc tổ chức và chiến lược

5.1. Vai trò và quan hệ của cấu trúc với hiệu quả của tổ chức

Cấu trúc và hiệu quả của tổ chức có mối quan hệ mật thiết với nhau, điều này đã được rất nhiều học giả trên thế giới nghiên cứu và phân tích:

  • Cấu trúc là điểm xuất phát của tổ chức
  • Cấu trúc tổ chức gắn kết các thành viên trong tổ chức lại với nhau
  • Cấu trúc tổ chức giúp kiểm soát được hiệu quả hoạt động của tổ chức
  • Tổ chức có thể tác động ngược lại cấu trúc của nó
  • Cấu trúc tổ chức giúp kiểm soát được lượng thông tin

5.2. Vai trò và quan hệ của cấu trúc tổ chức với chiến lược

Nhiều học giả đã nghiên cứu về mối quan hệ giữa cấu trúc và chiến lược doanh nghiệp, và đề xuất các mối quan hệ như sau:

  • Cấu trúc được xây dựng theo chiến lược
  • Chiến lược phải phù hợp theo cấu trúc
  • Cấu trúc là một đơn vị xử lý thông tin
  • Chiến lược như là một trung gian hòa giải

5.3. Lựa chọn cấu trúc tổ chức phù hợp

Nguồn: Phan Thanh Tú, Vũ Mạnh Chiến, Phạm Văn Kiệm, Lưu Đức Tuyến, Nguyễn Thị Hồng Nga (2018), “Chương 14: Thuyết cấu trúc tổ chức”, trong sách Học Thuyết Doanh Nghiệp, NXB Lao Động – Xã Hội, trang 283-350.

Bình luận trên Facebook